Loading...
Posisi Anda:  Home  >  Artikel  >  Artikel saat ini

Non-SDM Tidak Mengerti Aktivitas SDM

Oleh   /   Jumat 7 September 2018  /   Tidak ada komentar

Praktisi bisnis yang tidak mengerti detail pekerjaan dari SDM sering heran akan lambatnya rekrutmen. Tentu saja, proses yang lambat sering bisa diperbaiki, tapi bahkan proses yang telah baik pun bisa menghasilkan rekrutmen yang lambat karena hasilnya tergantung pada departemen yang membutuhkan orang.

keuanganLSM

Non-SDM Tidak Mengerti Aktivitas SDM

Untuk membicarakan tentang pengertian karyawan non-SDM terhadap SDM, kita perlu berpaling sedikit ke belakang, ke tahun 1980-an. Pada awal dekade itu muncullah karya besar yang menggetarkan dunia bisnis, yakni buku One Minute Manager dari Ken Blanchard. Buku ini mengajarkan bahwa hanya ada tiga rahasia mengelola manusia, yaitu “Goal Satu Menit”, “Pujian Satu Menit”, dan “Teguran Satu Menit”.

Kemudian menyusul sebuah buku bisnis yang bahkan lebih populer lagi, ln Search of Excellence dari Peters dan Watermann. Dalam buku ini, yang disertai dengan kutipan pengalaman lebih dari 40 perusahaan sukses, kedua tokoh itu menyimpulkan bahwa alasan utama mengapa dunia Barat dipukul habis oleh Jepang adalah karena kurangnya perhatian pada pelanggan dan pada karyawan.

Kalau buku ln Search of Excellence di atas mencari cara melawan kehebatan Jepang, maka buku bisnis selanjutnya yang sangat populer adalah buku yang menjelaskan rahasia kehebatan Jepang. Tepatnya buku tulisan W. Edwards Deming berjudul Out of Crisis yang menggetarkan dunia manajemen dengan menunjuk manajemen sebagai sumber utama mutu yang buruk. Buku inilah yang menjadi pioner buku-buku tentang mutu lain.

Akhirnya, buku terakhir yang ingin saya singgung di sini adalah The Soul of a New Machine karya Tracy Kidder. Dalam buku ini, penulis menjelaskan bagaimana teamwork menciptakan perbedaan antara hal yang mungkin dan tidak mungkin. Inilah buku tentang teamwork yang paling pertama dan sekaligus yang paling mendetail mengapa tim yang baik bisa mengalahkan superman.

Dengan 4 buku dahsyat di, atas, terjadilah revolusi pada dunia penerbitan buku bisnis dan sekaligus manajemen Sumber Daya Manusia. Kalau buku-buku sebelumnya menekankan strategi, penjualan, dan pemasaran, 4 buku di atas mulai menekankan betapa pentingnya karyawan yang andal.

Dengan popularitas buku-buku yang mulai menyinggung SDM, banyak pembaca buku-buku manajemen ini yang menduga bahwa manajemen SDM sama dengan isi buku-buku populer ini.

Situasi diperparah karena ratusan buku mengulang-ulang butir-butir yang sama: SDM adalah aset terpenting, kepemimpinan adalah super penting, inovasi karyawan adalah kemampuan maha penting, teamwork adalah luar biasa penting. Selain itu, juga diulang-ulang bahwa SDM adalah mitra strategis CEO, kompetensi adalah dasar terbaik untuk merekrut orang, talent management adalah metode pengembangan orang yang terbaik, dan seterusnya.

Beberapa orang yang membaca butir-butir yang sama berulang-ulang akhirnya menduga bahwa mereka telah mengerti semua pekerjaan SDM. Apalagi, karena mereka sendiri juga pernah menjadi karyawan, maka dapat dimengerti bahwa mereka semakin yakin bahwa mereka mengerti akan seluk-beluk seluruh SDM.

Saya percaya bahwa mereka ini ada benarnya. Maksud saya, sedikit banyak secara konseptual mereka mengerti apa SDM itu dan bagaimana suasana perusahaan bila SDM-nya bekerja dengan benar. Sebaliknya, saya juga yakin bahwa mereka tidak sepenuhnya mengerti akan kerumitan SDM hanya karena telah membaca banyak buku. Kita tidak mendadak menjadi direktur film yang hebat gara-gara kita menonton 100 film.

Kita tidak dapat membuat mobil sehebat Toyota gara-gara kita membaca belasan buku tentang mereka.

Maksud saya, banyak orang memiliki bayangan tentang kegiatan SDM tetapi tidak mempunyai pemahaman yang mendetail dan jelas tentang KESELURUHAN pekerjaan di departemen SDM, yang sialnya sering kali termasuk manajer SDM itu sendiri.

Misalnya, di beberapa perusahaan kegiatan departemen SDM-nya hanya mendata orang masuk, absen, terlambat, gaji dan hal-hal administratif lainnya. Banyak orang menyuarakan bahwa hal-hal seperti ini dapat di-outsource-kan.

Saya setuju bahwa ada hal-hal SDM yang dapat di-outsource-kan. Tapi, kita perlu sangat jelas mengapa di-outsource-kan, yang mana yang di-outsource-kan, dan apabila suatu saat kita ingin melakukannya itu kembali, apakah kita akan mampu melakukannya tanpa mengalami masalah.

Beberapa orang mengusulkan lebih baik hal-hal itu di otomatisasikan. Saya bahkan lebih setuju lagi bila hal-hal itu di otomatisasikan, tetapi kita harus menguasai prosesnya lebih dulu sebelum melakukan pengotomatisasian. Otomatisasi pekerjaan Administratif SDM ini sebenarnya sangat penting, terutama untuk perusahaan besar dengan cabang di banyak tempat. Namun, bukan rahasia lagi bahwa sering terjadi kesalahan gaji yang terus ditransfer setiap bulan walau orang yang bersangkutan sudah tidak bekerja lagi. Otomatisasi payroll hanya akan membuat transfer yang keliru ini lebih cepat lagi terjadi.

Penguasaan proses yang benar akan memungkinkan kita untuk bukan hanya menerima otomatisasi begitu saja tetapi juga memperbaikinya. Menyuarakan pentingnya otomatisasi dan outsourcing tanpa mengerti implikasinya bisa berba haya.

Banyak orang yang bicara otomalisasi tidak sadar, bahwa administrasi SDM hanya merupakan sebagian kecil dari pekerjaan SDM. Seperti yang sudah digambarkan sedikit di depan, keseluruhan pekerjaan SDM meliputi mencari karyawan baru, menempatkan mereka, menggaji mereka, memonitor tindakan sehari-hari mereka, menilai mereka, memotivasi mereka, mempromosikan mereka, menasihati mereka, mencari pelatihan bagi mereka, mengeluarkan mereka dan melayani mereka yang nakal sampai ke meja hijau. Hampir setiap pekerjaan ini memiliki berbagai aktivitas mendetail yang lama, sulit, dan tidak dikenal oleh departemen lain.

Misalnya saja, bagian perekrutan yang biasanya bertanggung jawab penuh sejak ada permintaan sampai karyawan masuk. Petugas perekrutan memulai dengan pemasangan iklan pekerjaan, menyaring lamaran yang masuk, menguji dan mewawancara mereka yang lulus saringan, mengatur wawancara mereka yang lulus ini dengan calon atasan, mengatur wawancara mereka ini dengan atasan dari calon atasan, melakukan tawar menawar, melakukan pengecekan latar belakang, melakukan penawaran, dan akhirnya pembuatan kontrak kerja sama.

Itulah kira-kira tugas bagian perekrutan. Walau terdengar sederhana, tetapi sangat banyak hal yang bisa berjalan tidak sebagaimana mestinya. Sangat sering terjadi bahwa kandidat yang sudah mengikuti semua proses mendadak mengundurkan diri pada saat terakhir sehingga semua waktu dan tenaga terbuang sia-sia. Banyak sekali penyebabnya, misalnya tidak sepakat dengan penawaran, mendapatkan pekerjaan dari tempat lain, mendadak dipromosikan oleh perusahaan yang akan ditinggalkannya, dan lain-lain.

Praktisi bisnis yang tidak mengerti detail pekerjaan dari SDM sering heran akan lambatnya rekrutmen. Tentu saja, proses yang lambat sering bisa diperbaiki, tapi bahkan proses yang telah baik pun bisa menghasilkan rekrutmen yang lambat karena hasilnya tergantung pada departemen yang membutuhkan orang.

Bagian perekrutan tidak pernah bekerja sendiri. Setelah kandidat melewati tes dan saringan, tetaplah calon atasan yang akan menentukan apakah kandidat itu memenuhi keinginannya. Range gaji juga memainkan peran. Kalau atasan mencari orang yang sangat bagus, maka range gaji yang biasanya dibuat untuk orang biasa bisa membuat pencarian sangat sulit.

Disarikan dari buku: Mengapa Departemen SDM Dibenci?, Penulis: Steve Sudjatmiko, Hal:82-87.

    Cetak       Email

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

You might also like...

Pengertian & Ruang Lingkup Akuntansi Publik

Selengkapnya →